Koučink a koučovatelnost aneb co nám brání v růstu | E15.cz

Koučink a koučovatelnost aneb co nám brání v růstu

Koučink a koučovatelnost aneb co nám brání v růstu
Ilustrační foto
• 

Katarina Emma Schapiro

Koučování je konverzační a přitom velmi zaměřená disciplína, která podporuje lidi v učení, v dovednějším využívání vlastních zdrojů a potenciálu. Většinou zahrnuje změnu a růst - a to jak z hlediska perspektivy, chování nebo přístupů. Koučink přináší zásadní změnu do způsobu vedení lidí. A poptávka po koučování roste.

Poptávka po koučování manažerů a po zapojení koučovacího přístupu do jejich každodenní praxe stoupá. Průzkum, který jsem loni provedla za pomoci téměř 50 generálních ředitelů firem různého zaměření a velikosti, ukázal, že nejlepší způsob, jak se naučit, nebo zlepšit schopnost koučovat své lidi, je spolupráce s profesionálním koučem. Lídři firem vědí, že korporace mohou prosperovat v 21. století pouze tehdy, zapojí-li do všech procesů kolektivní moudrost a schopnosti lidí. Tu prokazatelně dokáže odhalit a použít konverzačně vedený dialog.

Zapojte do reforem celý tým

Vrcholoví manažeři jsou si vědomi toho, že změna je nedílnou součástí moderních organizací, a dosažení aktuální úspěšnosti strategických změn je poměrně nesnadné - až 70 % všech změnových iniciativ selhává. Mnoho z těchto iniciativ selže kvůli neochotě změny přijímat a z důvodu setrvačnosti chování jednotlivců a firem či nedostatečném zapojení klíčových hráčů. Provedení úspěšné změny ve firmě není přitom pouze otázkou nastavení procesů, ale především otázkou interpretace významu a pochopení, co vyžaduje, aby tito klíčoví hráči viděli svět jinýma očima.

Koučink jako dialog odhaluje tyto interpretace a přispívá k pochopení (lidskému i profesnímu) a následně k vyššímu a kvalitnějšímu výkonu. Vrcholoví manažeři slouží jako vzory pro management na všech úrovních v organizaci a mají tak velkou moc ovlivňovat a podporovat, jak jsou lidé a organizace vedení zvoleným směrem. Jedním z velmi oceňovaných aspektů koučování je bezpečný prostor, který kouč poskytuje lídrům - prostor, ve kterém mohou diskutovat a nahlížet na profesní a osobní záležitost. Kouč jako externista může být naprosto otevřený a upřímný a podpořit lídra v problémech, které mohou vyvěrat z jeho chování a navrhnout změny, které pomohu tyto projevy a nežádoucí chování změnit.

Kdy sáhnout po kouči

Ve zmiňovaném průzkumu se v souvislosti s koučováním objevilo několik otazníků. Jsou všichni manažeři koučovatelní? Jak poznáme, zda ano a kdy ne? Koučink pomáhá lidem v klidu promýšlet a přemýšlet osobní a firemní strategie, nalézat nová neotřelá řešení složitých situací, posílit motivaci v týmu, účinněji komunikovat své vize, zrychlit proces převzetí nových kompetencí a odpovědností atd. Diskuse o těchto přínosech se dnes vedou spíše v rovině: jak to udělat a jak to udělat s co nejhlubším účinkem a nejdelší trvanlivostí. Další zajímavou otázkou je, jestli je každý koučovatelný?

I zde platí známý paradox: Předtím, abychom se mohli změnit, se musíme změnit. Jak tedy odstranit pomyslnou obrannou zeď, která nám brání objektivněji se podívat na vlastní myšlení, jednání a jejich dopad na naše okolí (pracovní a osobní)? Kdy vás váš šéf naposledy požádal o názor na to, co dělá, na projekt, který sponzoroval, na způsob, jak s vámi komunikuje, na to jak rozumíte jeho zadáním a očekáváním, jak srozumitelně s vámi diskutuje, nebo jak vnímáte jeho způsob řízení v nějaké situaci?

Ne, nemám na mysli pouze klasický feedback, ale i jiné možné formy dialogů, které fungují jako pohled do zrcadla. Jeden z užitečných pohledů na tyto situace je dívat se na ně jako na ,růstové‘ výzvy, jako na další příležitosti, které nám život přihrává. Nejlepší je vzít názory jiných s poděkováním a zdržet se okamžitých reakcí a vysvětlování. Nejpevnější zdí, která brání našemu růstu je naše představa o neměnnosti toho, co již víme a kdo jsme. Ve chvíli, kdy si přiznáme, že si možná nejsme všech odstínů a dopadů svého chování vědomi, tato neviditelná obranná zeď padá.

Tipy jak se stát koučovatelným

Čas od času se velmi výkonní manažeři stávají hvězdami a jejich vypolstrované sebevědomí funguje jako spolehlivý filtr pro zpětnou vazbu. Stávají se méně nebo nulově koučovatelnými a otevřenými feedbacku. Abychom se stali koučovatelnými a mohli vytěžit maximum z koučovacího dialogu, musíme se vnitřně zavázat k přijímání zpětné vazby a konstruktivní kritice bez ohledu na způsob a styl, kterým je zpětná vazba podaná. V dialogu pak změnit obranu na zvídavost, přiznat, že nevíme všechno, a důvěřovat sobě i partnerovi v diskusi. Kvalitní zpětná vazba zvyšuje šanci na úspěch. Když se cítíte příliš pohodlně ve svém stylu a máte přílišnou důvěru ve svou schopnost odhadu, vytváříte kolem sebe zeď, kterou komunikujete, že vás myšlenky jiných o vás nezajímají. Vaše ego se nadýmá a zvídavost je omezena. Když se do sebevnímání nevkrade přílišná arogance a obrana, koučovatelnost se zvyšuje a zlepšuje naši hru v soukromí i v kanceláři.

Proč manažeři rezignují na změny

Manažeři odolávají a vzdorují změnám z mnoha důvodů - buď ve změně nevidí nic dobrého pro sebe, nebo s potřebou změn nesouhlasí vůbec, nedůvěřují důvodům, pro některé je to jen nepohodlná fáze. Výzvou je odhalit, co za zdí rezistence skutečně je. Výzkum, jak vrcholoví manažeři využívají koučink, elementy koučinku, resp. koučovací přístup ukázaly, že téměř 100 procent manažerů si myslí, že dobře nastavený koučink může pomoci provádět trvalé změny v organizacích a obohatit firemní kulturu. Přes tuto všeobecnou shodu téměř 50 procent vrcholových manažerů je koučovací přístup v jejich repertoáru vedení lidí omezený a spíše sporadický. Také repertoár situací je dost omezený. Nejčastěji k řešení problémů a konfliktů.

Představme si situaci. Jste členem boardu a sedíte na pravidelném mítinku. Diskutujete o nové strategické iniciativě. Konkurence uvedla na trh novou službu a vy musíte zareagovat, abyste neztratili krok a tržní podíl. Jste HR (nebo IT odborník) a business kolegové mluví v číslech a pojmech, jímž ne příliš rozumíte. CEO chce znát váš názor. Máte intuici i názor, ale obáváte se, že by vaše „neodborná“ poznámka mohla narušit již se rodící konsensus řešení či vyvolat novou konverzační bouři. Nechcete přilévat olej do ohně, a tak souhlasíte či se názoru vzdáte.

Při řešení problémů se ovšem velmi často snažíme o jejich uhlazení, o odstranění třecích ploch a uvedení týmu nebo záležitostí do původní rovnováhy. Sice se podíváme na problém, neboť je již nepřehlédnutelný, ale v podstatě ho jenom pojmenujeme a vrátíme „pod koberec“. Řešení by totiž vyžadovalo narušení stávajícího statu quo a my se obáváme narušení atmosféry nebo vztahů. Snaha eliminovat nesouhlas a konflikty se často vrátí nepozorovaně zadním vchodem. Ve snaze vyhnout se konfliktům děláme ústupky, přizpůsobujeme svou loajalitu. A přestože máme mnoho signálů o problémech i možné krizi, obáváme se pojmenovat ty zásadní problémy.

Katarina Emma Schapiro, Consulting and Coaching Leaders for Change

Autor: Katarina Emma Schapiro
 
Newsletter
Využijte služby
zasílání zpráv do vaší
e-mailové schránky!