Brand Story: Amazon – žiletkou proti autům | E15.cz

Brand Story: Amazon – žiletkou proti autům

Brand Story: Amazon – žiletkou proti autům
Reklama Amazonu
• 

Daniel Deyl, Strategie

Starý příměr dělí výrobce do dvou skupin: jedni nabízejí auta, druzí žiletky. V digitálním prostředí by se stejně dobře mohlo říkat Apple, nebo Amazon. A právě kontrast obou posledně jmenovaných – a trochu nečekaný výsledek jejich porovnání – vypovídá mnoho o současném byznysu.

Před dvěma měsíci se stala podivná věc. Apple, jedna z nejmocnějších firem světa (a podle některých měřítek vůbec největší), překonala vlastní odhady a oznámila, že v posledním čtvrtletí roku 2012 vydělala rekordních 13,1 miliardy dolarů čistého zisku. Naproti tomu společnost Amazon, jiný velký hráč digitálního světa, která se mimochodem chystá vstoupit do Česka, oznámila o týden později, že její zisk za celý rok 2012 poklesl ve srovnání s rokem předchozím o 45 procent. A ejhle – akcie Applu klesly o 12 procent, kdežto cena akcií Amazonu naopak vyskočila. Co se to stalo?

Značná část odpovědi je ukryta v příměru k automobilům a žiletkám. Zásadní rozdíl mezi oběma produkty spočívá v marketingu v nejširším slova smyslu. Ne v tom, jaký segment reklamního trhu ten či onen výrobce zaplní (koneckonců, klasická reklama je tak či onak na ústupu), nýbrž v obchodním modelu. Automobilky se předhánějí ve vývoji nových hejblátek a jsou pod tlakem prodat je co nejdráže a co nejrychleji, než konkurence přijde s jiným hejblátkem (obvykle efektnějším a stejně bezcenným). Výdělku taková firma dosahuje na svých dražších modelech.

Naproti tomu výrobci žiletek vám dají holicí strojek skoro zadarmo a spoléhají na to, že si po zbytek života budete kupovat jejich žiletky. Mají proto logicky podstatně nižší marže než drahé automobilky – ale také o hodně klidnější spaní.

Reklama AmazonuReklama AmazonuAutor:

S hejblátky v rukávu

Velmi podobně funguje vztah dvou z největších firem digitálního světa. Apple prodává auta. Má z pochopitelných historických důvodů pověst „nej“ firmy – výstřední, hip, cool a další přívlastky. Vždycky když přijde s nějakým novým hejblátkem, sesypou se teenageři na její obchody a utratí v nich majlant. Firma si následně dokázala vytvořit „ekosystém“, v jehož rámci se snaží takto získané zákazníky udržet, někdy ve shodě s nimi, někdy proti jejich vůli.

Příkladem budiž obchod s hudbou iTunes: na jedné straně zákazník ocení, že za album oblíbeného umělce zaplatí pět dolarů namísto třiceti, jak by učinil v klasickém obchodě; a na druhé straně ho pak může vzít čert, když zjistí, že si cokoli z iTunes přehraje pouze na hardwaru od Applu.

Reklama AmazonuReklama AmazonuAutor:

Tahle kombinace série proprietárních modelů (uzavřené vnější kostry, řekl by biolog) a vojenské kázně požadované na spotřebitelích nese vysoké marže a zisky; třináct miliard dolarů za čtvrtletí není problém. Má to jediný háček: někdo jako Steve Jobs musí mít neustále v rukávu nová hejblátka a musí být schopen přesvědčit teenagery, že bez nich budou jako bez ruky.

Není divu, že firma působí nervózně ve vztahu ke konkurenci (její model ji nutí do neustálých soudních pří o technologické patenty) i vlastním zákazníkům (stalo se, že jeden z jejích telefonů nefungoval, protože při normálním držení uživatelova ruka odstínila anténu; Steve Jobs de facto uživatelům vynadal, že přece mají umět telefon držet jinak, nebo jej obepnout gumičkou).

Nikdo nechce ještě méně

Amazon a jeho šéf Jeff Bezos přemýšlejí jinak a prodávají žiletky. Bezos (technický talent prokázal ve třech letech, kdy si sám přes matčin zákaz sestavil dospělou postel) měl v první polovině 90. let coby viceprezident investiční banky D. E. Shaw na starost investice do internetového podnikání. Jednou narazil na údaj, že počet lidí online roste ročně o 2300 procent, a rozhodl se opustit teplé místo a očekávané povýšení. Zavolal manželce, ať ho z New Yorku odveze na západní pobřeží, sám si sedl na zadní sedadlo s laptopem, a než ty tři tisíce kilometrů překonali, měl na papíře podnikatelský plán se vším všudy.

Ještě cestou si jako cíl vybral Seattle: jednak se tam tehdy soustředili internetoví odborníci a jednak odtamtud byl jen skok do největšího skladu knih v USA, jenž patřil vydavatelskému domu Ingram Book Group. O tři měsíce později spustil Amazon.com. O patnáct let později měl největší online prodejce na světě roční obrat 65 miliard dolarů.

Jeff Bezos v roce 1998Jeff Bezos v roce 1998Autor:

Prvních deset let to tak nutně nevypadalo: Amazon byl ve ztrátě (ano, když zakládáte novátorskou firmu, minulost investičního bankéře vám přijde při placení účtů vhod). Bezos tu dobu věnoval neustálému zdokonalování jediné služby: doručit zákazníkovi objednanou knihu. „Neustále jsme minimalizovali neefektivní procesy,“ píše Justin Fox, jenž pracoval pro Amazon osm let, než se stal šéfredaktorem Harvard Business Review Group.

„Jak doručit knihu levněji? Jak snížit počet kontaktů se zákazníkem? Jde něco z práce týmu zákaznického servisu vyřídit automaticky online? Jak získat větší slevu na knihy samotné? Jak lépe organizovat zasílání knih tak, abychom dostali větší slevu na poštovném? Je zapotřebí platit spoustu specializovaných recenzentů, nebo si vystačíme s recenzemi od zákazníků?“

Reklama AmazonuReklama AmazonuAutor:

To všechno jsou otázky, jejichž odpovědi nemají těžiště ve špičkových technologiích (prodejní stránky Ama-
zonu, výkladní skříň firmy, jsou velmi strohé) – a už vůbec negenerují vysoké marže. Právě naopak, a není to nijak na škodu. Jak píše analytik Eugene Wei, jenž prošel mimo jiné Amazonem, Flickrem a Erly: „Firma s nižšími maržemi má obrovskou výhodu. Technologická firma s vysokými maržemi – pokud nemá monopol – je jako jelen s terčem umístěným na boku. Zrovna si říká o útok konkurence. A když je to akciová společnost, o kolik bude ochotna jít s maržemi dolů a popudit si vlastní akcionáře?“

Právě na to Amazon od počátku hraje. „Začali jsme s knihami, protože se snadno skladují a zasílají,“ říká Bezos. Dnes je ovšem Amazon největším online prodejcem nejen v knižním obchodě, nýbrž vůbec. Pohybuje se v prostředí, v němž nízká marže funguje jako ochranný val: jako pouhý prostředník nemůže hrát na rozdíl v kvalitě zboží. Může jít níž s cenou, čehož lze prakticky dosáhnout pouze tím, že bude mít podstatně vyšší objem zakázek. Proti tomu stojí již zmíněných pětašedesát miliard dolarů ročního obratu Amazonu. Kdo půjde do takové investice s vidinou marží ještě nižších, než jsou ty, proti nimž se do boje vydal?

Mrtvoly nebrat

Jestliže Bezosova myšlenka takového obchodního modelu byla bez nadsázky geniální, v jiných marketingových oblastech vyšlo najevo, že je omylný. Ale také – na rozdíl od Steva Jobse – to dokázal rychle přiznat. Podle původního plánu chtěl obchod s knihami pojmenovat Cadabra. „Měl jsem představu, že když si objednáte knihu a za chvíli ji máte doma, je to jako kouzlo, jako byste řekli abrakadabra,“ vysvětloval později časopisu Fortune.

Protože to slovo bylo příliš dlouhé, zkrátil ho a konzultoval po telefonu se svým právníkem. „Lidé nebudou chtít chodit na stránky, které se jmenují jako mrtvé tělo,“ dostalo se mu odpovědi. Právník namísto čarovného „cadabra“ rozuměl „cadaver“ (mrtvola). Bezos název okamžitě změnil.

Cenou proti Applu

Schopnost rychle napravovat chyby mu dobře posloužila i později. V roce 2009, kdy už byl Amazon.com dávno největším hráčem na knižním trhu, se stalo, že koupil dvě knihy George Orwella, 1984 a Farmu zvířat, od třetí strany, která neměla na jejich prodej autorská práva. Bezos nejenže oba tituly stáhl z prodeje, když podvod vyšel najevo. Nechal je také vymazat ze čteček Kindle stovkám zákazníků, kteří si je už koupili. Lidi to pochopitelně naštvalo, ačkoli dostali zpět peníze. Bezos rychle pochopil, omluvil se a poškozeným koupil knihu ze svého.

Tím řeč přeskočila rovnou do současnosti, v níž čtečky Kindle vystupují v hlavní roli. Bezos je začal vyvíjet již v roce 2004; bylo mu jasné, že když je možné knihy či hudbu nejen koupit, nýbrž i doručit online, tisk i hudební nosiče budou mít těžký život. I tady měl dobrý odhad: v roce 2010 prodej knih ve verzi pro Kindle poprvé předstihl prodej papírových knih.
Podzim roku 2011 pak proběhl ve znamení očekávání vylepšené čtečky nazvané Kindle Fire, jež měla konkurovat iPadu od Applu. Její základní výhodou je cena; při 199 dolarech (zpočátku, dnes je už zase levnější) Amazon přístroje dotuje přibližně 50 dolary na kus a spoléhá na prodej obsahu.

Jeff Bezos při představování Kindle Fire v roce 2012Jeff Bezos při představování Kindle Fire v roce 2012Autor:

Dosud však na trhu existuje jen zhruba 1500 aplikací pro Kindle Fire, zatímco iPad jich má na dvě stě tisíc. Jenže lidé si mezitím začali zvykat, že Apple není jediný výrobce pěkných přístrojů: jestliže například v roce 2011 ovládal Apple 76 procent britského trhu s tablety (Kindle Fire tam ještě nefiguroval vůbec), loni na podzim to bylo již „pouze“ 63 procent – a čtečka Kindle Fire měla pětiprocentní podíl. Není to mnoho, ale pomáhá to vysvětlit vyšší zranitelnost pozice Applu.

Sklady dat

Dosud poslední obor, do něhož se Amazon pustil, je daleko nejambicióznější. AWS, zkratka pro Amazon Web Services, se zabývá, zjednodušeně řečeno, zprostředkováním pronájmu úložných prostor. „Proč by každá firma měla mít vlastní prostory pro uchovávání dat?“ ptá se Bezos. „Před sto dvaceti lety bylo také logické, že si firmy vyráběly vlastní elektřinu, ale později se ukázalo, že je to výhodnější řešit jinak. Právě tak komoditizovaný, jako je dnes elektřina, bude za deset let prostor pro úschovu dat.“

Jestli bude na tomto poli mít Jeff Bezos odhad stejně dobrý, jako měl před dvaceti lety v sázce na elektronický prodej knih, se teprve ukáže. Ale v každém případě má dnes za sebou značku, které nejen její zákazníci, nýbrž i investoři věří více než největší firmě světa.

Stránky Amazonu jsou strohé, svůj účel ale plní vrchovatěStránky Amazonu jsou strohé, svůj účel ale plní vrchovatěAutor:

Autor: Daniel Deyl, Strategie
 
Newsletter
Využijte služby
zasílání zpráv do vaší
e-mailové schránky!